竇凱：創(chuàng)通新科錨定智造新格局 筑牢智能生態(tài)價值

當前國際貿(mào)易格局呈現(xiàn)“區(qū)域化壁壘加劇+消費需求分層”的特征，歐美市場既是我們的核心基本盤，也是布局的重點攻堅領(lǐng)域，我們主要從三個維度構(gòu)建應(yīng)對體系：

一是布局海外制造基地，實現(xiàn)美洲市場本地化生產(chǎn)交付。為應(yīng)對區(qū)域貿(mào)易壁壘、縮短美洲市場交付周期，我們于 2024 年正式投產(chǎn)墨西哥制造基地，該基地是我們深耕美洲市場的核心支點，2025 年產(chǎn)值預(yù)計突破 2 億元。這座基地承擔了面向北美、南美市場的迷你 PC、AI 算力硬件等核心產(chǎn)品的本地化生產(chǎn)任務(wù)，不僅能有效規(guī)避部分地區(qū)的關(guān)稅壁壘，降低跨境物流成本，還能將美洲地區(qū)訂單的交付時效縮短至 7-10 個工作日，大幅提升當?shù)乜蛻舻姆?wù)體驗，實現(xiàn) “國內(nèi)技術(shù)研發(fā) + 海外本地化生產(chǎn)” 的協(xié)同聯(lián)動，筑牢美洲市場的供應(yīng)根基。

二是推進渠道多元化協(xié)同，擺脫單一平臺依賴。我們已布局30個以上主流跨境平臺，同時發(fā)力獨立站和海外社媒營銷，通過YouTube、Instagram紅人合作建立品牌認知，擺脫對單一平臺的依賴；在B端，我們深化與當?shù)仡^部渠道商的合作，實現(xiàn)“線上C端品牌滲透+線下B端渠道兜底”的雙輪驅(qū)動。

三是強化專利布局與產(chǎn)品合規(guī)認證，筑牢海外市場準入根基。面對歐美市場嚴苛的法規(guī)標準和知識產(chǎn)權(quán)壁壘，我們構(gòu)建了“專利先行 + 合規(guī)前置”的雙保障體系。在專利布局上，集團年均申請各類專利超 120 項，涵蓋迷你 PC、AI 工作站等核心產(chǎn)品的核心技術(shù)、產(chǎn)品外觀及集成方案等領(lǐng)域，多項關(guān)鍵技術(shù)專利成功打破國外壟斷，既形成了堅實的技術(shù)護城河，也避免了海外市場的知識產(chǎn)權(quán)糾紛；在產(chǎn)品合規(guī)認證上，我們組建了專業(yè)合規(guī)團隊，針對不同地區(qū)的準入要求，提前為產(chǎn)品完成歐盟 CE、美國 FCC、RoHS 等一系列權(quán)威認證，確保所有出海產(chǎn)品均符合當?shù)胤ㄒ?guī)底線，為產(chǎn)品順利進入歐美市場掃清障礙。

2019年，我們確立“營銷極+研發(fā)極”的雙極戰(zhàn)略。在此之前，我們是典型的代工型制造企業(yè)，利潤薄、話語權(quán)弱。當時團隊內(nèi)部對轉(zhuǎn)型自有品牌、加大研發(fā)投入有諸多爭議，但我們判斷，跨境電商的下半場必然是“品牌+技術(shù)”的競爭。

戰(zhàn)略落地后，我們一方面成立跨境團隊構(gòu)建全平臺營銷體系，實現(xiàn)從“產(chǎn)品出廠”到“用戶觸達”的閉環(huán)；另一方面將研發(fā)投入占比提升至5%以上，聚焦miniPC和智能硬件的技術(shù)突破。這一決策讓我們連續(xù)四年復(fù)合增長率超100%，2024年miniPC全球出貨量穩(wěn)居行業(yè)龍頭，也讓企業(yè)從“代工工廠”蛻變?yōu)椤翱萍计放萍瘓F”，這份從模式到身份的跨越，是我最引以為傲的成果。

最受啟發(fā)的挑戰(zhàn)則是2022年的全球供應(yīng)鏈斷鏈危機。當時核心芯片供應(yīng)短缺、物流成本暴漲，企業(yè)一度面臨訂單交付延遲的風險。這次危機讓我深刻認識到，供應(yīng)鏈的“韌性”比“成本”更重要。我們沒有被動等待，而是啟動了供應(yīng)鏈整合策略：一是在產(chǎn)品設(shè)計階段就讓核心供應(yīng)商參與，提升物料通用性和集中采購的規(guī)模效應(yīng)；二是建立多供應(yīng)商組合采購機制，形成“主供+備選”的雙層供應(yīng)網(wǎng)絡(luò)；三是引入內(nèi)部采購團隊競爭機制，倒逼成本優(yōu)化和效率提升。這場危機不僅讓我們建立了更安全的供應(yīng)鏈體系，更重塑了企業(yè)的風險管控思維。

技術(shù)迭代加速的背景下，研發(fā)投入不能是“盲目撒網(wǎng)”，而要走“精準聚焦+長效轉(zhuǎn)化”的路線，我們制定了短期和長期的分層規(guī)劃：

技術(shù)迭代加速的背景下，研發(fā)投入不能是 “盲目撒網(wǎng)”，而要走“精準聚焦 + 長效轉(zhuǎn)化”的路線，我們圍繞核心業(yè)務(wù)制定了短期和長期的分層研發(fā)投入規(guī)劃，確保技術(shù)優(yōu)勢能持續(xù)轉(zhuǎn)化為市場競爭力：

從短期（1-2 年）來看，我們將研發(fā)投入穩(wěn)定在不低于 6000 萬元，重點攻堅兩大核心領(lǐng)域：一是 AI 算力硬件的核心算法優(yōu)化，聚焦 AI 工作站、訓推一體機等產(chǎn)品，主攻算力密度提升、能耗比降低等關(guān)鍵技術(shù)方向，讓產(chǎn)品能更好適配多場景的 AI 模型本地化部署需求，鞏固在算力硬件領(lǐng)域的技術(shù)壁壘；二是消費級智能計算終端的場景化 AI 迭代，針對 AI 迷你 PC、AI 筆記本電腦等優(yōu)勢產(chǎn)品，升級其本地化 AI 交互、智能算力調(diào)度等功能，比如強化 AI 迷你 PC 的辦公場景智能適配能力，滿足海外商用及個人用戶的精細化需求。同時我們會完成研發(fā)流程的全面規(guī)范化，組建專業(yè)的算法、硬件、軟件跨領(lǐng)域攻堅團隊，建立 “研發(fā)立項 - 原型測試 - 市場驗證” 的快速轉(zhuǎn)化鏈路，確保研發(fā)成果能快速落地為可量產(chǎn)的產(chǎn)品。

從長期（3-5 年）來看，我們計劃將年度研發(fā)投入逐步提升至1 億元以上，核心目標是構(gòu)建全鏈條創(chuàng)新能力：一方面，我們將與高校、科研機構(gòu)共建聯(lián)合實驗室，開展 AI 大模型適配硬件、迷你 PC 新型低功耗芯片等前沿技術(shù)的基礎(chǔ)研究，提前布局下一代智能計算終端的核心技術(shù)；另一方面，我們將強化專利布局，目標專利儲備總量突破 1000 項，形成 “核心技術(shù)專利 + 外圍應(yīng)用專利” 的立體技術(shù)保護網(wǎng)，尤其在 AI 迷你 PC、AI 算力硬件領(lǐng)域打造排他性技術(shù)優(yōu)勢。

同時持續(xù)完善 “研發(fā) - 市場” 聯(lián)動機制，確保技術(shù)成果轉(zhuǎn)化率不低于 60%，讓每一筆研發(fā)投入都能切實轉(zhuǎn)化為產(chǎn)品競爭力和營收增長力，穩(wěn)固我們在智能計算終端及 AI 算力硬件領(lǐng)域的行業(yè)地位。

在“卡脖子”技術(shù)和供應(yīng)鏈安全的雙重壓力下，合作伙伴的選擇本質(zhì)是“風險共擔+價值共創(chuàng)”的平衡，我們主要有三大考量維度：

一是技術(shù)協(xié)同的深度綁定。對于芯片、核心算法等關(guān)鍵領(lǐng)域的合作伙伴，我們不只是簡單的采購關(guān)系，而是推動“聯(lián)合研發(fā)”。比如在AI算力芯片領(lǐng)域，我們與供應(yīng)商共建適配實驗室，針對我們的硬件產(chǎn)品做定制化優(yōu)化，既解決了通用芯片適配性不足的問題，也形成了排他性的技術(shù)優(yōu)勢，規(guī)避“卡脖子”風險。

二是供應(yīng)鏈的冗余與韌性。我們摒棄了“單一供應(yīng)商”模式，對核心物料建立“主供+備選+儲備”的三級體系，比如在電源組件、傳感器等領(lǐng)域，同時布局國內(nèi)優(yōu)質(zhì)供應(yīng)商和海外合規(guī)廠商，通過多源采購實現(xiàn)供應(yīng)鏈的彈性；同時要求供應(yīng)商具備一定的產(chǎn)能冗余，確保極端情況下能保障訂單交付。

三是價值觀與合規(guī)的一致性。我們優(yōu)先選擇具備“專精特新”“國家高新技術(shù)企業(yè)”資質(zhì)的合作伙伴，同時嚴格核查其合規(guī)資質(zhì)，確保其符合歐美等目標市場的貿(mào)易與環(huán)保法規(guī)，避免因合作伙伴的合規(guī)問題引發(fā)連鎖風險。

此外，我們還會與核心伙伴簽訂長期戰(zhàn)略合作協(xié)議，通過利益綁定實現(xiàn)共生共榮。

創(chuàng)通新科十余年的出海歷程，踩過不少坑，也積累了一些實戰(zhàn)心得，核心可以總結(jié)為三點：

第一，從“賣產(chǎn)品”到“樹品牌”是必經(jīng)之路。早期我們靠性價比打開歐美市場，但很快遇到增長瓶頸，后來意識到，跨境電商的下半場是品牌競爭。我們通過海外社媒內(nèi)容營銷、紅人測評、用戶口碑沉淀，讓產(chǎn)品從“流量爆款”變成“品牌標桿”，比如我們的智能脫毛儀復(fù)購率超30%，核心就是品牌建立的信任度。對于出海企業(yè)，不要只盯著短期銷量，要提前布局品牌心智。

第二，合規(guī)是出海的“生命線”。歐美市場的法規(guī)體系復(fù)雜，從產(chǎn)品認證、數(shù)據(jù)隱私到稅務(wù)合規(guī)，任何環(huán)節(jié)的疏漏都可能導(dǎo)致巨大損失。我們建立了專門的合規(guī)團隊，提前對接當?shù)芈伤驼J證機構(gòu)，確保產(chǎn)品上市前完成所有合規(guī)備案，這一舉措讓我們多次規(guī)避了區(qū)域政策變動帶來的風險。出海企業(yè)必須把合規(guī)前置，而不是事后補救。

第三，本地化不是“翻譯語言”，而是“融入生態(tài)”。真正的本地化是團隊、服務(wù)、產(chǎn)品的全方位適配，比如我們在歐洲設(shè)立了本地化客服團隊，解決用戶售后問題；針對不同國家的用電標準，定制智能插座的電壓適配模塊。只有深入理解當?shù)氐南M習慣和產(chǎn)業(yè)生態(tài)，才能在海外市場站穩(wěn)腳跟。

在創(chuàng)通新科，團隊管理的核心邏輯是“把舞臺交給專業(yè)的人，同時用機制保障方向不偏”。

在賦能團隊層面，我們做了三件事：一是資源賦能，為研發(fā)、營銷等核心團隊匹配足額的資金、設(shè)備和外部專家資源，比如研發(fā)團隊可自主申請專項技術(shù)攻關(guān)經(jīng)費，無需層層審批；二是成長賦能，建立“內(nèi)部培訓+外部深造+項目實戰(zhàn)”的培養(yǎng)體系，鼓勵員工參與行業(yè)前沿論壇和技術(shù)認證，同時推行“導(dǎo)師制”，讓資深員工帶動新人成長；三是機制賦能，我們設(shè)立了創(chuàng)新激勵基金，對提出有效技術(shù)方案、拓展新渠道的團隊給予重獎，讓團隊的價值創(chuàng)造與收益直接掛鉤，激發(fā)內(nèi)生動力。

在授權(quán)與監(jiān)督的平衡上，我們遵循“權(quán)責對等、過程透明、結(jié)果導(dǎo)向”的原則。一方面，我們按業(yè)務(wù)模塊授予團隊負責人充分的決策權(quán)，比如海外倉團隊可自主對接優(yōu)質(zhì)倉儲服務(wù)商，研發(fā)團隊可自主調(diào)整小范圍的技術(shù)路線，避免層級冗余導(dǎo)致的效率損耗。

另一方面，我們搭建了數(shù)字化監(jiān)督平臺，對核心項目的進度、成本、成果進行實時跟蹤，同時建立季度復(fù)盤機制，對偏離目標的項目及時糾偏。授權(quán)不是“放任不管”，監(jiān)督也不是“過度管控”，最終目的是讓團隊既能放開手腳創(chuàng)新，又能守住企業(yè)的經(jīng)營底線。

深圳市電子商會是連接企業(yè)、政府、產(chǎn)業(yè)的重要橋梁，基于創(chuàng)通新科的發(fā)展需求，我有三點具體建議：

一是搭建產(chǎn)業(yè)協(xié)同創(chuàng)新平臺。當前行業(yè)內(nèi)的技術(shù)壁壘和信息孤島依然存在，建議商會牽頭組建“AI+電子信息”聯(lián)合創(chuàng)新實驗室，整合會員企業(yè)的研發(fā)資源，針對芯片適配、智能算法等共性技術(shù)難題開展聯(lián)合攻關(guān)，同時定期發(fā)布行業(yè)技術(shù)白皮書，引導(dǎo)企業(yè)的研發(fā)方向，避免重復(fù)投入。

二是強化跨境資源對接服務(wù)。針對會員企業(yè)的出海需求，建議商會聯(lián)動海外行業(yè)協(xié)會、駐華商務(wù)機構(gòu)，搭建“出海資源對接庫”，整合合規(guī)、物流、渠道等優(yōu)質(zhì)服務(wù)商；同時定期舉辦海外市場專題沙龍，邀請資深從業(yè)者分享實戰(zhàn)經(jīng)驗，為中小企業(yè)出海降低門檻。

三是建立政企溝通的高效通道。電子信息行業(yè)技術(shù)迭代快、政策敏感度高，建議商會定期收集企業(yè)的政策訴求，形成專項報告對接相關(guān)部門；同時組織政策解讀會，幫助企業(yè)精準把握產(chǎn)業(yè)扶持、跨境貿(mào)易等政策紅利，助力企業(yè)輕裝上陣。